Toxisch leiderschap: wanneer leidinggeven ziek maakt

Leidinggeven is meer dan beslissingen nemen, opdrachten verdelen en resultaten opvolgen. Een leidinggevende heeft ook een grote invloed op de manier waarop mensen hun werk ervaren, op de samenwerking binnen een team en uiteindelijk op de resultaten van een organisatie.
Goed leiderschap geeft mensen richting, vertrouwen en ruimte om hun expertise te gebruiken. Maar wat gebeurt er wanneer leidinggeven structureel het tegenovergestelde doet?

Dan spreken we over toxisch leiderschap.

Wat is toxisch leiderschap?

Toxisch leiderschap is geen strikt afgelijnd begrip en het gaat ook niet uitsluitend over schreeuwen, intimideren of mensen vernederen. Dat zijn misschien de meest zichtbare vormen, maar toxisch leiderschap kan veel subtieler zijn.

Het gaat om een terugkerend patroon van leidinggevend gedrag dat medewerkers schaadt, hun functioneren ondermijnt en uiteindelijk ook de organisatie schade toebrengt.

Dat kan bijvoorbeeld gaan over:

• intimidatie, kleinering of verbale agressie;
• systematisch negeren van opmerkingen, expertise of kritiek;
• beslissingen nemen zonder naar medewerkers te luisteren;
• een klimaat creëren waarin mensen bang zijn om fouten of problemen te melden;
• medewerkers publiekelijk afvallen of verantwoordelijkheden afschuiven;
• favoritisme of ongelijke behandeling;
• medewerkers bewust of onbewust blokkeren in hun loopbaan;
• voortdurend micromanagen en geen vertrouwen geven;
• onrealistische verwachtingen combineren met onvoldoende ondersteuning;
• informatie achterhouden om controle te behouden;
• nooit verantwoordelijkheid opnemen voor eigen fouten;
• een cultuur waarin loyaliteit aan de leidinggevende belangrijker wordt dan competentie of inhoud.

Niet elke slechte leidinggevende is daarom automatisch een toxische leidinggevende. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld onervaren, veeleisend of soms zelfs onredelijk zijn zonder dat er sprake is van een structureel toxisch patroon.

Het verschil zit vooral in de herhaling, de machtsverhouding en de gevolgen.

Een leidinggevende heeft immers een machtspositie. Wanneer problematisch gedrag gedurende langere tijd blijft bestaan en werknemers weinig mogelijkheden hebben om daar iets tegenover te stellen, kan dit een ernstige psychosociale belasting worden.
De Belgische FOD Werkgelegenheid rekent psychosociale risico’s expliciet tot de risico’s die kunnen voortkomen uit onder meer de arbeidsorganisatie en de interpersoonlijke relaties op het werk. De gevolgen kunnen zowel psychisch als lichamelijk zijn.

Hoe ontstaat toxisch leiderschap?

Het is verleidelijk om toxisch leiderschap uitsluitend te verklaren vanuit de persoonlijkheid van de leidinggevende. Soms spelen persoonlijkheidskenmerken ongetwijfeld een rol. Maar de werkelijkheid is complexer.
Toxisch leiderschap kan verschillende oorzaken hebben.

Machtsgevoel en gebrek aan zelfreflectie kunnen bijvoorbeeld leiden tot een leidinggevende die kritiek als een bedreiging ervaart. Hoe hoger iemand in een organisatie terechtkomt, hoe kleiner bovendien soms het aantal mensen wordt dat nog openlijk feedback durft te geven.

Daar ontstaat een gevaarlijke paradox: hoe meer macht iemand krijgt, hoe minder feedback hij of zij soms ontvangt.

Ook hoge werkdruk, voortdurende stress, onvoldoende ondersteuning vanuit de eigen hiërarchie of een cultuur waarin uitsluitend resultaten tellen, kunnen problematisch leiderschap versterken.
Daarnaast bestaat er binnen sommige organisaties een merkwaardige tegenstelling: iemand wordt gepromoveerd omdat hij of zij technisch uitstekend is, maar vervolgens verwacht men dat dezelfde persoon automatisch ook een goede people manager is.

Dat zijn nochtans verschillende competenties.
Een uitstekende wetenschapper, ingenieur, jurist, onderzoeker of specialist is niet automatisch een goede leidinggevende.
En omgekeerd.
Daarom is het belangrijk dat organisaties niet alleen kijken naar wat iemand realiseert, maar ook naar hoe die resultaten worden bereikt.
Een afdeling die haar doelstellingen haalt doordat medewerkers voortdurend onder druk worden gezet, conflicten vermijden, overuren maken of uiteindelijk vertrekken, is misschien op korte termijn succesvol. Op langere termijn kan dat model bijzonder duur worden.

De gevaarlijke dynamiek van toxisch leiderschap

Toxisch leiderschap heeft bovendien vaak een zichzelf versterkend effect.
Het begint bijvoorbeeld met een leidinggevende die weinig luistert.
Medewerkers merken dat opmerkingen toch niets veranderen en stoppen met hun mening te geven.
De leidinggevende krijgt daardoor minder feedback en concludeert vervolgens dat er blijkbaar weinig problemen zijn.
De communicatie wordt nog eenzijdiger.
Medewerkers trekken zich verder terug.
Problemen worden minder snel gemeld.
Fouten worden verborgen in plaats van besproken.
Collega’s beginnen onderling te klagen, maar niet meer tegenover de leidinggevende.
Het vertrouwen verdwijnt.
En uiteindelijk ontstaat er een cultuur waarin iedereen vooral probeert zichzelf te beschermen.

Dat is bijzonder schadelijk voor organisaties waarin kennis, expertise en samenwerking belangrijk zijn.
Een werknemer die bang is om een probleem te melden, zal immers niet noodzakelijk de werknemer zijn die het probleem het snelst oplost.

De impact op werknemers

De gevolgen van toxisch leiderschap kunnen aanzienlijk zijn.

Werknemers kunnen voortdurend stress ervaren, slechter slapen, zich onzeker voelen, hun motivatie verliezen of het gevoel krijgen dat wat ze ook doen nooit goed genoeg is.
Op langere termijn kunnen psychosociale problemen ontstaan, waaronder burn-out, angstklachten en andere gezondheidsproblemen.

De WHO benadrukt dat onvoldoende steun, slechte management- en organisatieomstandigheden en een gebrek aan controle over het werk belangrijke risicofactoren zijn voor mentale gezondheidsproblemen op het werk. Negatieve werkomstandigheden kunnen bovendien leiden tot verminderde productiviteit en een groter personeelsverloop.

Maar misschien nog belangrijker: de schade beperkt zich niet tot het individu.

Wanneer één werknemer uitvalt, is dat vervelend.
Wanneer een volledig team structureel wordt blootgesteld aan slecht leiderschap, ontstaat een veel groter probleem.
Mensen beginnen elkaar minder te vertrouwen. Communicatie verslechtert. Creativiteit en initiatief nemen af. Medewerkers beperken zich tot wat strikt noodzakelijk is. Goede werknemers beginnen uit te kijken naar een andere job.

En precies daar raakt toxisch leiderschap ook de werkgever.

Een organisatie betaalt uiteindelijk de rekening

Toxisch leiderschap lijkt soms op korte termijn efficiënt.
Een leidinggevende die voortdurend druk zet, kan misschien tijdelijk meer output realiseren.

Maar de echte kost wordt vaak pas later zichtbaar: ziekteverzuim, personeelsverloop, verlies van kennis, verminderde motivatie, conflicten, kwaliteitsproblemen, verminderde productiviteit en moeilijkere rekrutering.

De FOD Werkgelegenheid vermeldt expliciet dat psychosociale risico’s niet alleen schade kunnen veroorzaken aan werknemers, maar ook kunnen leiden tot een slechte arbeidssfeer, conflicten, absenteïsme, hogere kosten en een daling van kwaliteit en productiviteit.
Een werknemer die vertrekt, neemt bovendien niet alleen zijn of haar arbeidscapaciteit mee. Vaak verdwijnt ook jaren opgebouwde ervaring, kennis van processen en een netwerk binnen de organisatie.

Daarom is toxisch leiderschap niet alleen een welzijnsprobleem.
Het is ook een organisatieprobleem en een bedrijfsrisico.

Waarom feedback van medewerkers essentieel is

Een van de problemen bij leidinggevenden is dat hun functioneren vaak vooral van bovenaf wordt beoordeeld.
De leidinggevende rapporteert aan zijn of haar manager. Die manager beoordeelt vervolgens de prestaties.

Maar wie ervaart dagelijks de manier waarop iemand leidinggeeft?
De medewerkers.
Daarom is het opmerkelijk wanneer organisaties wel uitgebreide evaluatiesystemen hebben voor werknemers, maar nauwelijks systematisch onderzoeken hoe leidinggevenden door hun medewerkers worden ervaren.

Een bottom-up evaluatie of een vorm van 360°-feedback kan hierbij een belangrijk instrument zijn.
Niet om leidinggevenden aan een populariteitswedstrijd te onderwerpen. Wel om informatie te verzamelen die anders gemakkelijk verloren gaat.

Een goede evaluatie zou bijvoorbeeld kunnen kijken naar:

• communicatie;
• respectvolle behandeling;
• luisterbereidheid;
• duidelijkheid van verwachtingen;
• ruimte voor initiatief;
• ondersteuning van medewerkers;
• omgaan met fouten;
• eerlijkheid en transparantie;
• ontwikkeling van medewerkers;
• psychologische veiligheid binnen het team.

Het doel moet niet zijn om leidinggevenden “af te rekenen” op één negatieve beoordeling.
Het doel moet zijn om structurele patronen zichtbaar te maken en tijdig bij te sturen.

Hoe zit dat bij SCK CEN?

Ook binnen SCK CEN zijn we niet immuun voor toxisch leiderschap.

We beschikken over beleidslijnen, procedures en verschillende initiatieven rond cultuur en welzijn. Maar wanneer het gaat over het structureel herkennen en aanpakken van falend leiderschap, lijkt er nog een belangrijke lacune te bestaan.
En dat is jammer.
Want als een bedrijf groot en professioneel genoeg is om uitgebreide procedures te ontwikkelen rond veiligheid, kwaliteit, welzijn en andere risico’s, dan zou ook de kwaliteit van het leiderschap systematisch aandacht moeten krijgen.

Leiderschap is immers geen detail.
Een leidinggevende kan rechtstreeks invloed hebben op het welzijn, de motivatie, de ontwikkeling en uiteindelijk zelfs het behoud van tientallen medewerkers.

De vakbonden hebben daarom al meermaals voorgesteld om ook de stem van medewerkers structureel mee te nemen in de evaluatie van leidinggevenden, bijvoorbeeld via een bottom-up evaluatiesysteem. Tot op vandaag werd dit voorstel door de directie niet aanvaard.
Dat is des te problematischer wanneer er geen volwaardig alternatief bestaat waarmee het functioneren van leidinggevenden vanuit het perspectief van hun medewerkers systematisch kan worden geëvalueerd.

Een probleem dat niet gemeten wordt, wordt immers bijzonder moeilijk zichtbaar.
En wat niet zichtbaar is, wordt vaak ook niet aangepakt.

Leiderschap moet ook onderdeel zijn van preventie

Dit is geen puur HR-verhaal.

De Belgische welzijnswetgeving vertrekt van het principe dat werkgevers psychosociale risico’s moeten identificeren en preventieve maatregelen moeten nemen. Daarbij gaat het niet alleen over individuele gevallen, maar ook over de organisatie van het werk en de manier waarop mensen met elkaar omgaan. De federale richtlijnen benadrukken bovendien dat collectieve preventiemaatregelen voorrang krijgen op het louter individueel behandelen van problemen.

Dat is een belangrijk uitgangspunt.
Wanneer vijf mensen in dezelfde afdeling dezelfde problemen ervaren, is het weinig zinvol om vijf individuele werknemers naar een oplossing te sturen.

Dan moet men zich ook de vraag stellen:

Wat in de organisatie veroorzaakt dit probleem?

En wanneer een team structureel problemen ervaart met zijn leidinggevende, moet ook de kwaliteit van het leiderschap onderzocht kunnen worden.
Niet om iemand bij voorbaat te veroordelen.
Wel om problemen objectief vast te stellen en waar nodig bij te sturen.

Wat kan je als werknemer doen?
Ben je zelf het slachtoffer van wat je als toxisch leiderschap ervaart?

Onderga het dan niet in stilte.

Probeer in de eerste plaats situaties en incidenten zo objectief mogelijk te documenteren. Noteer wat er gebeurde, wanneer het gebeurde en welke impact het had. Een concreet patroon is veel sterker dan een algemene vaststelling dat iemand “een slechte baas” is.
Praat erover met iemand die je vertrouwt.

Je kunt ook terecht bij de vertrouwenspersonen binnen SCK CEN. De lijst van vertrouwenspersonen vind je hier:
[https://intranet.sckcen.be/nl/vertrouwenspersonen]

Daarnaast staat uiteraard ook de vakbond voor je klaar.
Als ACV@SCK vinden wij dat werknemers niet alleen recht hebben op een veilige fysieke werkomgeving, maar ook op een respectvolle en gezonde psychosociale werkomgeving.
Wie met een probleem zit, kan daarom altijd bij ons terecht. We luisteren naar je verhaal, bekijken samen welke mogelijkheden er zijn en kunnen – indien gewenst – mee helpen om verdere stappen te zetten.

We respecteren daarbij uiteraard de gewenste vertrouwelijkheid.

Tot slot

Toxisch leiderschap gaat uiteindelijk niet over de vraag of iemand een “aardige” of “onaardige” baas is.
Het gaat over de manier waarop macht en verantwoordelijkheid binnen een organisatie worden gebruikt.
Een goede leidinggevende hoeft niet iedereen tevreden te stellen. Een leidinggevende moet soms moeilijke beslissingen nemen, duidelijke grenzen stellen en medewerkers aanspreken op hun verantwoordelijkheid.

Maar dat kan perfect samengaan met respect, open communicatie, vertrouwen en professionele feedback.

Sterker nog: juist in complexe en kennisintensieve organisaties zijn die elementen essentieel.
Een organisatie die haar mensen vraagt om verantwoordelijkheid te nemen, moet haar leidinggevenden óók verantwoordelijk houden voor de manier waarop zij met mensen omgaan.

Want toxisch leiderschap is geen individueel probleem van één werknemer. Het kan een probleem worden voor een volledig team, een afdeling en uiteindelijk voor de hele organisatie.

Daarom is onze boodschap duidelijk:

Onderga toxisch leiderschap niet in stilte. Praat erover. Meld het. En zoek hulp.

Want zwijgen beschermt uiteindelijk niet de werknemer – en ook de organisatie niet.